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Revendo agora alguns posts notei que deixei de lado um tema bastante importante, o churn. Cheguei a comentar dele quando falei do primeiro mês positivo do ContaCal. Também mencionei ele, sem nomeá-lo explicitamente, no post “Seja uma data geek” quando falei sobre um pedaço do funil de conversão que normalmente é pouco comentado:

Quantidade de usuários e clientes que deixaram de ser usuário ou cliente: eventualmente alguns usuários e clientes deixaram de ser seu usuário ou cliente. É importante saber quantos são, e os motivos por que isso acontece, pois aqui vc descobrirá muito informação para melhorar seu produto web.

Pronto, está aí em cima a definição de churn, é a quantidade de clientes que deixam de ser seu cliente.

Esse número é muito importante em qualquer empresa que tem por modelo de negócio o uso contínuo, principalmente aqueles baseados em assinatura. Ele costuma ser medido como um percentual da seguinte forma:

Existe tb o churn anual que se calcula da mesma forma, só que dividindo a quantidade de clientes que cancelaram em um determinado ano pelo total de clientes do último dia do ano anterior.

É um número que contém muita informação mas, por ser somente um único número, ele deixa várias perguntas em aberto. Já vi discussões do tipo “se o churn está em 20%, em cinco meses não teremos mais clientes, então não vale a pena investir em divulgar esse produto”. Uma frase como essa não tem muito sentido pois mesmo que o churn se mantenha a 20% durante vários meses, até mesmo mais de 5 meses, a quantidade total de clientes pode continuar crescendo. Como? Basta ter uma quantidade maior de ativações do que de cancelamentos, e a divulgação ajuda bastante nisso. Veja o exemplo abaixo:

Apesar de todos os meses o churn ser maior do que 20%, o crescimento no ano foi de 73 novos clientes.

Um exemplo real, os dados de novos assinantes e cancelamentos do ContaCal.

como dá para ver acima, mesmo tendo churn superior a 20% e, em alguns meses, a 30%, há um crescimento da quantidade total de assinantes. Houve queda do total de assinantes em 3 meses, julho, agosto e dezembro. Em janeiro, mesmo tendo um churn de quase 36%, foi o mês em que o ContaCal mais cresceu.

Por que mesmo com um churn mensal alto é possível crescer?

São dois os motivos. O primeiro, que já comentei acima, é que é preciso ter uma entrada de clientes maior do que a quantidade que sai.

O segundo é que o churn varia de acordo com a idade do cliente. É comum ter casos onde o churn é alto no primeiro mês, pois o cliente não gostou do serviço e decidiu cancelar logo de cara. Ou no terceiro ou sexto mês, se sua cobrança for trimestral ou semestral. Algumas pessoas chamam de churn prematuro.

O churn prematuro, apesar de ser comum, é algo que pode ser diminuído. Vc faz isso:

• alinhando a expectativa do cliente que vc criou nele por meio da sua divulgação do seu produto com o que ele vai encontrar quando passar a usar seu produto.
• garantindo que as primeiras experiências de uso de seu produto seja muito boa e que o seu cliente consiga atingir seus objetivos nesses primeiras experiências.
• mantendo seu produto útil para o seu cliente ao longo dos meses e dos anos, investindo em entender seu cliente e seus problemas e em atualizar seu produto para que ele continue resolvendo os problemas de seu cliente.

Veja o gráfico abaixo de idade do churn do ContaCal:

Idade do churn

Separei o churn em 3 curvas, o churn total, o churn de boleto e o churn de cartão. Veja como o churn de cartão é uma curva suave, com números altos nos 3 primeiros meses, mas caindo para menos de 5% a partir do 4º ou 5º mês. Isso me dá a impressão que o ContaCal é um pouco parecido com matrícula em academia. É algo que a gente sabe que precisa fazer, mas que nem sempre temos vontade e disposição de fazer.

A curva do boleto já tem mais picos pois durante algum tempo fiz o período mínimo de assinatura com boleto ser 3 meses e em outro período ser 6 meses, daí os picos de cancelamentos nos 3 e nos 6 meses de idade.

No ContaCal tenho apenas um plano e um preço. Vc pode criar diferentes planos em seu produto e com isso terá que entender o churn de cada um desses planos separadamente.

Agora o tema churn não pode mais ser considerado como tendo sido deixado de lado. Está aí um post inteiro dedicado ao tema.

Como estamos na semana do Lean Startup Machine, que vai rolar nesse fim de semana, vou contar um experimento que fiz no ContaCal recentemente. Esse experimento é conhecido como “fake feature” e funciona da seguinte forma: vc tem uma ideia de uma feature que vc acredita que ser muito útil para os seus usários. Antes de começar a desenvolver a feature, vc implementa uma chamada para essa feature e, caso alguém clique, vc pode mostrar uma tela explicativa informando que a feature será implementada em breve.

No ContaCal eu tive a ideia de implementar a assinatura para grupostais como empresas, escolas, famílias e outras organizações onde a assinatura feita para 10 ou mais pessoas teria descontos. Para implementar uma funcionalidade como essa eu teria que desenvolver um gerenciador de logins para que o administrador de cada grupo pudesse gerenciar suas contas. Não é algo muito difícil de fazer, mas é algo a fazer, são mais linhas de código para escrever e manter, mais interface para desenhar, mais fluxo de interação para elaborar, enfim, mais complexidade por uma funcionalidade que eu ainda não sabia se seria bem aceita.

Resolvi então não implementar a feature mas anunciá-la mesmo assim. Criei opções de assinatura no PayPal e coloquei essas opções em todas as telas de assinatura do sistema. Mandei email para toda a base anunciando a novidade no início de novembro. Até o fim de semana passado não recebi nenhuma assinatura de grupos e recebi somente 2 emails com dúvidas, um perguntando se havia opção para grupos menores e outro com uma série de dúvidas técnicas que, após eu ter respondido, nunca mais me deu retorno. Em função disso, removi essa opção do site. Imagine se eu tivesse gastado tempo em desenvolver a funcionalidade completa antes de lançá-la…

Acabo de ler um ótimo artigo sobre estratégia e inovação.

Em resumo, fala sobre a empresa de consultoria Monitor Group, fundada por Michael Porter que, em novembro de 2012 não conseguiu pagar suas contas e teve que pedir falência. O artigo explora os motivos que levaram o Monitor Group a falência e conclui que:

• A teoria de estratégia de Porter se foca na competição e em como derrotá-la por meio de uma vantagem competitiva sustentável.
• A justificativa, de forma simplista, é que o mercado é finito e, para vencer é preciso encontrar formas de ter a maior fatia desse mercado.
• Para Porter, business era visto como uma guerra ou um esporte, onde só há um vencedor.
• Por isso empresas deveriam perseguir lucros os mais altos possíveis e protegê-los com barreiras estruturais.
• Globalização e internet mudaram o acesso a informação dos clientes.
• Isso mudou o “controle” do mercado das mão do seller para as mãos do buyer.
• A saída para isso é a constante inovação com foco no cliente, ou seja, procurar novas formas de resolver problemas ou atender necessidades do clientes que sejam valorizadas por esses clientes. Exemplos dados no artigo são Apple, Amazon, Salesforce, Costco, Whole Foods e Zara.

O artigo é longo, mas quem tiver tempo, vale a leitura!

Nunca vi em nenhuma organização uma situação em que abundavam os recursos e havia escassez de oportunidades. Via de regra sempre há muitas oportunidades pela frente e não sabemos qual ou quais perseguir, pois não conseguimos perseguir todas já que não temos os recursos necessários (tempo, dinheiro ou pessoas) disponíveis.

Nessas situações gosto de usar o modelo de análise de oportunidade proposto por Marty Cagan, autor que já mencionei na bibliografia.

Respondendo a um conjunto de 10 perguntas pode-se ter mais informação para decidir se vale perseguir uma determinada oportunidade agora, ou se é melhor deixar para reavaliá-la no futuro. As perguntas são bem simples:

1. Qual problema vai resolver? (proposição de valor)
2. Para quem esse problema será resolvido? (mercado alvo)
3. Qual o tamanho dessa oportunidade? (tamanho do mercado)
4. Que alternativas existem? (cenário competitivo)
5. Por que somos os melhor qualificados para perseguir essa oportunidade? (nossa diferenciação)
6. Por que agora? (janela de oportunidade)
7. Como levaremos essa oportunidade ao mercado? (estratégia de lançamento)
8. Como vamos medir o sucesso e ganhar dinheiro com esse produto? (métricas e receita)
9. Que fatores são críticos para o sucesso? (requisitos essenciais)
10. Dado o acima, qual a recomendação? (go ou no-go)

As perguntas 1 a 4 servem para entender melhor a oportunidade.

As 5 e 6 são bem interessantes pois não basta só entender a oportunidade e ela ser muito boa. É preciso ter certeza de que esse é o momento certo e que nós somos os mais qualificados para perseguir essa oportunidade.

Da 7 a 9 são perguntas do tipo “e se…”, ou seja, supondo que se decida por perseguir essa oportunidade, como ela vai ser levada ao mercado, como será medido o sucesso e que fatores são críticos para o sucesso.

Responder a esse questionário vale não só para decidir se vale a pena desenvolver um determinado produto. Ele pode ajudar com oportunidades de parceria, oportunidades de desenvolver novas funcionalidades, oportunidade de atender um cliente especial que requer mudanças no seu produto, enfim, todas as oportunidades que irão requerer esforço seu ou do seu time valem ser analisadas para ver se o retorno compensa o investimento de esforço requerido.

Quantas oportunidades perseguir ao mesmo tempo?

Outra dica importante é não perseguir muitas oportunidades ao mesmo tempo, caso contrário vc e seu time perderão foco e acabarão não obtendo retorno de nenhuma das oportunidades perseguidas. No mundo ideal, o indicado é perseguir uma oportunidade por vez, mas como sabemos que isso é utópico, acabaremos perseguindo mais de uma oportunidade simultaneamente. Procure limitar essa quantidade a poucas unidades (2, 3 ou 4 no máximo), lembrando que em qualquer momento vc e seu time só conseguem dar atenção a uma coisa por vez. Ou seja, se vc estiver trabalhando em mais de uma oportunidade ao mesmo tempo, toda vez que quiser trabalhar em um delas, deixará de trabalhar momentaneamente nas outras. Por isso, restrinja a poucas oportunidades para perseguir por vez.

Acabo de fazer pequenas mudanças aqui no guia da Startup para incluir o tema Gestão de Produtos.

Como já comentei anteriormente, para montar uma startup de um produto web ou para criar e manter um produto web em uma empresa existente, uma das principais funções envolvidas é a de Gestão de Produtos.

Essa é uma carreira nova tanto aqui no Brasil, quanto em todo o mundo e se faz cada vez mais necessária à medida que mais produtos web são criados. É uma função multi-disciplinar pois requer conhecimentos de várias áreas e é uma das peças-chave para o sucesso de um produto web.

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